Een jaar D3 door de ogen van directeur Timo van Laarschot

In 2024 bevond jeugdzorgorganisatie Dromen Durven Doen! (D3) zich op een dieptepunt. De kwaliteit van zorg stond onder druk, het HKZ-keurmerk was verloren, en de organisatie werd door de IGJ onder verscherpt toezicht gesteld. De inzet van zzp’ers was torenhoog, en het ontbrak aan visie, structuur en vertrouwen. Een jaar later is het beeld totaal anders: het toezicht is opgeheven, het keurmerk is terug, en D3 draait zwarte cijfers. Belangrijker nog: jongeren, ouders en medewerkers ervaren meer rust, stabiliteit en verbinding.

In dit persoonlijke interview blikt directeur Timo van Laarschot terug op een turbulent jaar. Over leiderschap, verantwoordelijkheid, fouten durven erkennen. En vooral: doen wat nodig is voor de kinderen.

Waarom ben je ooit begonnen in de jeugdzorg?

In het begin was ik vooral op zoek naar actie en uitdaging. Ik was 17, 18, niet echt met een plan, meer met adrenaline in m’n hoofd. Mijn moeder, die werkte al 30 jaar in de zorg, schreef me in voor de SPW. Toen ik in het derde jaar stage liep bij ’s Heeren Loo in Borculo, werd op dag één letterlijk de hele inboedel verbouwd. Tafels vlogen door de lucht, piepers gingen af. En ik dacht: dit is het. Hier wil ik zijn. Die energie, die intensiteit, daar voelde ik iets wat bleef hangen.

“Ik kwam voor actie en adrenaline, en vond het in een groep waar op dag één tafels door de lucht vlogen.”

Hoe ontwikkelde jouw pad zich richting leiderschap?

Ik heb altijd gezegd: ooit word ik directeur. Daar werd best om gelachen, hoor. Maar ik geloof dat je op die plek echt invloed kunt hebben, als je dat maar inzet ten goede van de kinderen. Die overtuiging heeft me nooit losgelaten. Ik heb op veel plekken gewerkt: gesloten groepen, TBS, als begeleider en later als adviseur, procesregisseur Bovenregionale expertisecentrum Jeugdhulp Gelderland (BOEG). Alles wat ik daar heb meegemaakt, neem ik mee. Ook de pijnlijke dingen. Ik heb twee keer de uitvaart van een jongere meegemaakt. Dan zit je als team te huilen. Dat draag je voor altijd met je mee. Ik heb nog steeds af en toe contact met die ouders. Daar denk ik primair over verantwoordeljkheidsgevoel. Als je dat hebt gevoeld, dan weet je: ik wil het verschil maken, tot in de details. Daar heb je niet altijd overal invloed op als directeur. Maar als je, tot in de diepte van een uitvaart, dat meemaakt, dan neem je dat wel mee.

“Twee uitvaarten van jongeren heb ik meegemaakt. Dat draag je voor altijd met je mee. Dat maakt dat ik als directeur tot in de details zorgvuldig wil zijn.”

Wat trof je aan bij D3 toen je begon?

De situatie was eigenlijk ernstiger dan ik dacht. Er was een reorganisatie geweest, de directie was vertrokken, medewerkers voelden zich verbonden met de club maar er was geen gedeelde richting. De hele organisatie was doordrenkt met tijdelijke krachten,  zzp’ers, en er ontbrak iets fundamenteels: visie. Iedere dag was anders, afhankelijk van wie er op de groep stond. De IGJ kwam al snel en dat was, gek genoeg, helpend. Het bracht urgentie, en het maakte zichtbaar dat er iets moest gebeuren.

“Iedere dag was anders, afhankelijk van wie er op de groep stond. Dat móest anders.”

Wat heb je toen gedaan? Wat werkte?

Eerst: een team om mij heen bouwen met mensen die dezelfde visie hebben op kinderen, op zorg, op verantwoordelijkheid. Mensen die ik kon vertrouwen. We zijn direct gestopt met het inhuren van zzp’ers – 90% eruit. Dat was geen makkelijke stap. Maar het was nodig. En ja, als ik dan zelf een keer mee moest meelopen of helpen als directeur op de groep, dan deed ik dat. Net als alle anderen! En daarna: structuur aanbrengen, ritme, focus op vaste mensen, vaste teams, vaste gezichten. Dat deden we niet alleen met protocollen, maar ook met gezamenlijke uitjes, gesprekken over wat we belangrijk vinden. Mensen moesten weer voelen: ik doe ertoe, ik draag bij.

“We hebben een cultuur gebouwd waarin het niet meer vrijblijvend is. Activiteiten, rapportages, medicatie: alles heeft betekenis. Alles is voor die kinderen.”

Wat vroeg dat van jou als leider?

Veel. Ik moest groter leren denken. Je weet pas echt wat dat betekent als je je handtekening zet bij de Kamer van Koophandel en beseft: nu ben ik eindverantwoordelijk. En dat ís ook zo. Als het misgaat, gaat het bij mij mis. Dat is een verantwoordelijkheid die je voelt, elke dag, met honderden kinderen, gezinnen, medewerkers. Tegelijkertijd moest ik leren loslaten. Want als je alles alleen draagt, gaan mensen wijzen. Je moet leiderschap delen. En daar moeten anderen ook aan toe zijn. Dat is een proces.

“Als het misgaat, ben ik degene die eindverantwoordelijk is.”

Hoe ging je om met het toezicht van IGJ en het verlies van het HKZ-keurmerk?

Ik heb het nooit als last ervaren, maar als legitimatie. Het maakte het makkelijker om lastige dingen echt aan te pakken. Ik heb altijd volledige openheid gegeven naar de IGJ en gezegd: jullie zijn welkom, altijd. Die transparantie en het willen leren, dat werd gewaardeerd. En intern haalden we de druk weg bij medewerkers: het moet beter, ja. Maar we doen het samen, en we weten waar we heen gaan.

“De IGJ bracht geen last, maar legitimiteit. Het gaf urgentie, en hielp ons om te doen wat al lang nodig was.”

Hoe belangrijk was de steun van aandeelhouders en de raad van commissarissen?

Die steun is cruciaal geweest. Zeker in het begin stond ik midden in een bestuurlijke storm, en dan is het waardevol als je ervaren mensen hebt die je scherp houden én achter je staan. De aandeelhouders waren duidelijk: het moet anders, en we geven je de ruimte om dat te doen. En tegelijk: ze hebben me ook snel bedrijfskundig op scherp gezet. De RvC was daar aanvullend in: betrokken, kritisch, adviserend. En waar nodig sprongen ze hands-on bij! Dat spanningsveld tussen bedrijfsvoering en inhoud, daar hebben we als collectief echt de rug recht gehouden. Het was geen gemakkelijke route, maar wel een die we samen zijn gegaan.

Wat heb je geleerd dit jaar, persoonlijk en professioneel?

Dat leiderschap een balans is tussen standvastigheid en kwetsbaarheid. Je moet durven besluiten, maar ook kunnen terugkomen op een beslissing. Je moet stevig zijn, maar ook mens blijven. En dat is soms ingewikkeld. Want de verwachtingen zijn hoog, en de werkelijkheid weerbarstig. Maar als ik ergens ja tegen zeg, dan is het ook ja. Ook als ik onderweg denk: waar ben ik aan begonnen.

“Leiderschap is het spanningsveld tussen controle houden en durven loslaten. Daar zit ik elke dag in.”

Hoe ben je omgegaan met ouders die kritisch of gekwetst waren?

Ik ben persoonlijk naar ze toe gegaan. Serieus geluisterd. En alles wat ze zeiden was waar. Dat is niet altijd makkelijk, je wilt je organisatie verdedigen, maar ik geloof dat herstel begint met erkennen. Soms kun je een fout niet herstellen. Dan kun je alleen nog aan de relatie werken. En dat probeer ik. Nog steeds.

“Alles wat ouders zeiden was waar. Dat moet je durven erkennen, ook als het pijn doet.”

Je hebt veel bereikt in één jaar. Ben je er al?

Nee, we zijn er zeker niet. We hebben veel medewerkers bereikt en veel mensen doen actief mee in de verandering, maar nog niet iedereen ervaart het al zo. Daar ligt een belangrijke opdracht, voor mij, maar eigenlijk voor ons allemaal: clustermanagers, gedragswetenschappers, JWC’ers, en alle koplopers en diamanten die in onze organisatie werken. In onze serie ‘Verhalen die Verbinden’ schrijven we regelmatig over die prachtige medewerkers. Maar samen zullen we ervoor moeten zorgen dat écht iedereen de omslag ervaart – en ook als positief beleeft. Wat ik intern de afgelopen weken heb uitgesproken: we hebben nu de ondergrens bereikt. Van hieruit kunnen we verder bouwen. Niet alleen vasthouden wat we hebben bereikt, maar samen bouwen aan een niveau van zorg waar we trots op kunnen zijn. Niet om onszelf, maar omdat kinderen en hun gezinnen daar recht op hebben.

Wat is jouw visie op de toekomst van D3?

Rust, stabiliteit, verdieping. Niet te snel willen groeien. Eerst verstevigen wat we nu hebben: vaste mensen, goede begeleiding, echte betrokkenheid. Zorgen dat we een stabiele bezetting van kinderen hebben en vooral goede zorg leveren. Pas daarna kunnen we denken aan behandeling uitbouwen, lichte groei. Maar nooit meer in de valkuil van te snel, te veel.

En als je verder kijkt, naar het jeugdzorgveld als geheel?

We zoomen in op klachten, diagnoses, protocollen. Alles krijgt aandacht – en wat je aandacht geeft, groeit. Maar waar is de aandacht voor het gewone, het leuke, het menselijke? Een ijsje halen, een kamer gezellig maken, samen vissen, sporten, auto’s wassen. Ik kende dat indertijd vanuit de Hoenderloo Groep, daar hadden we soms 3 dagen achter elkaar BBQ, wat een feest. Die gewone dingen, daar waren we juist heel bijzonder in. Ik geloof in een jeugdzorg waarin we dat weer voorop zetten. Ik ben aangesloten bij Radicale Vernieuwing Jeugdzorg. Want we hebben een ander systeem nodig. Eentje dat niet uitgaat van controle, maar van vertrouwen. Eentje waarin we durven besluiten nemen, in plaats van praten over alles wat niet kan.

“In jeugdzorg zoomen we steeds in op problemen. Maar wat je aandacht geeft, groeit. Dus geef aandacht aan wat wél werkt. Wat wél goed gaat. Wat een kind wél kan. Wat wél lukt. En bouw daar op voort.”

Sylviënne zei het in het vorige interview zo mooi over onze jongeren: “Je moet ergens beginnen. Of je nou die stap nu zet, of over vijf jaar…  je moet ‘m ooit zetten! Als je niks verandert, blijft alles zoals het is. Dus blijf niet hangen in wat anderen fout deden, maar kijk: wat kan ík doen? Een andere reactie, een iets ander besluit, een keer wel opstaan. Elke kleine stap telt. Want daar begint het mee, met jezelf die ene keuze gunnen.”

Maar, dat geldt ook voor ons zelf. Soms lijkt het alsof we het gedrag van de jongeren kopiëren en vooral wijzen naar wat niet goed gaat. En dat gaat vooral over anderen. Dat zie ik op medewerker- en teamniveau, maar ook op systeemniveau in de jeugdzorg. Daar helpen we elkaar niet verder mee. Stap daaruit. Laat zien dat je het verschil kan maken, niet door te praten, maar te doen. Daarom spreekt mij Dromen, Durven, Doen zo aan! Het eindigt altijd in actie!

Wat zou je willen meegeven aan collega-bestuurders?

Wees niet bang om impopulaire keuzes te maken als je weet dat het beter is voor de kinderen. Durf te doen. Ga zelf mee de vloer op. Praat met ouders. We kunnen veel meer dan we denken. Ook een gastvrouw kan een dienst draaien. Ook een directeur kan een slaapbank ophalen bij Ikea als het nodig is. Zo simpel is het soms. En dan hoor ik wel eens denken of ook hardop zeggen: Moet je dat als bestuurder wel doen? Mijn antwoord is volmondig ja. Leiden door voorbeeld. Het gaat niet om die Ikea-bank het gaat erom dat je laat zien waar je voor staat. Immers, het is toch niet uitlegbaar dat, als er een noodsituatie is, je aangeeft dat je over drie weken pas tijd hebt?

“Als er een noodsituatie is, dan rij je naar de Ikea en zet je een slaapbank neer. Geen bureaucratie. Gewoon doen.”